Een vraag waar veel leidinggevenden mee worstelen: kan ik de motivatie van mijn medewerkers beïnvloeden? En zo ja, hoe doe ik dat dan?

Motivatie is de term voor alle processen die te maken hebben met wat iemand doet, hoe iemand het doet en hoe lang hij het volhoudt.

Als ik iets wil zeggen over de motivatie van een ander, dan kan ik kijken naar:

1. Moeite (effort): De energie die iemand wil steken in acties om een zeker doel te bereiken.
2. Strategie (strategy): De strategie die iemand kiest om een zeker doel te bereiken.
3. Verbondenheid (commitment): De mate waarin iemand zich verbonden voelt met het gestelde doel.

In dit artikel wil ik de relatie leggen tussen medewerkers motiveren en wat de leidinggevende kan doen om de motivatie van anderen te beïnvloeden in de richting van een bepaald doel.

Intrinsieke motivatie en extrinsieke beloning

Intrinsieke motivatie is de wil of de drang in iemand (intrinsiek) om bepaalde handelingen te verrichten waarmee tot een zeker doel wordt gekomen. Voorbeeld: je vindt het leuk om te schrijven. Dit veroorzaakt dat je een boek aan het schrijven bent en resulteert in een zelfgeschreven boek. De motivatie zorgt voor de handeling. De motivatie is bijvoorbeeld dat het schrijven van een boek je een plezierig gevoel geeft (intrinsieke motivatie).

Volgens mij is de intrinsieke motivatie om een doel te bereiken een gegeven. Het is er òf het is er niet. Dit is persoonsgebonden en dus bij iedereen anders. Als de intrinsieke motivatie aanwezig is, dan is deze gradueel door de leidinggevende te beïnvloeden. Als de intrinsieke motivatie om een bepaald doel te bereiken niet aanwezig is, dan kan je als leidinggevende alleen tijdelijk het gedrag beïnvloeden.

Wanneer hier een extrinsieke reactie gegeven wordt, zoals een beloning van geld of een cadeautje, kan de motivatie om het gedrag te vertonen vermeerderen. Dit geldt ook voor extrinsieke verbale reactie zoals het geven van een compliment door een ander over het gedrag of handelen. Door het handelen of gedrag af te keuren kan dit resulteren in een vermindering van de intrinsieke motivatie.

Is de wil of de drang bij een persoon afwezig, dan kan je als leidinggevende weinig doen.

Mensen zoeken naar balans

Wanneer iemand zich een doel stelt en zich verbonden voelt met dat doel, vindt er een discrepantie plaats tussen de huidige situatie en de gewenste situatie (het doel). Dit veroorzaakt een zekere onvrede, een zeker ongenoegen. De mens heeft de drang dit ongenoegen of de onvrede terug te brengen naar een staat van vrede. Dit is de “drijfveer” voor het ondernemen van acties die gericht zijn om het doel te bereiken.

Een leidinggevende kan op twee manieren de motivatie vergroten: hij kan doorvragen over het ongenoegen (de impact van de huidige situatie) en daarmee de drang om de huidige situatie te veranderen of hij kan doorvragen hoe de gewenste situatie eruit ziet en wat dat betekent en daarmee het verlangen om de gewenste situatie te bereiken.

Hoe moeilijker het doel, hoe meer energie

De mate van energie die men steekt in acties om een doel te bereiken, hangt af van de moeilijkheidsgraad van het doel. Hoe moeilijker het doel, hoe meer energie iemand erin wil steken om dat doel te bereiken. Hoe moeilijker het doel, hoe aantrekkelijker het behalen van het doel wordt. Echter als de motivatie om het doel te behalen minimaal is of het doel te moeilijk bereikbaar of zelfs onhaalbaar lijkt te zijn, dan is iemand niet bereid veel energie te besteden.

Omzetten energie in actie

Personen die gecommitteerd zijn aan een bepaald doel zullen handelen om dichter bij het doel te komen. De persoon richt zich voornamelijk op facetten die helpen om het handelen richting doel (blijvend) uit te voeren zoals het ontwikkelen van strategieën, het blokkeren van emoties die het handelen in de weg staan, het stimuleren van gedachten die het handelen bevorderen en het open staan voor specifieke informatie die relevant is voor het naderen van het doel en het blokkeren van irrelevante informatie.

Personen die niet verbonden zijn met het gestelde doel of die te maken krijgen met een onmogelijke taak, richten zich voornamelijk op facetten die niet helpen om het handelen richting doel (blijvend) uit te voeren. Die facetten kunnen zijn:

• het focussen op emoties die het handelen in de weg staan
• het focussen op gedachten die het handelen in de weg staan en
• het open staan voor alle informatie die voorbijkomt.

De leidinggevende moet alert zijn op deze signalen. Is de ander aan het “meedenken” of aan het “tegendenken”. Is de ander aan het tegendenken, dan is deze niet verbonden aan het doel en zal niet of nauwelijks in actie komen. Dat betekent: of het doel anders formuleren of een ander zoeken die hier wel energie in wil steken.

Mensen willen handelen

Om van een besluit tot een actie te komen, doorloopt een persoon 4 stappen. Bij elke stap hoort een bepaalde manier van denken (een mindset) en bij elke mindset horen bepaalde typen gedachten:

1. De fase van besluitvorming; hier worden allerlei overwegingen gemaakt om tot een keuze te komen. De geest staat open voor allerhande informatie. Alles kan nuttig zijn.
2. Wanneer tot een besluit is gekomen en een zeker doel gesteld is, volgt de tweede fase. Dit is de fase van voorbereiden tot actie of tot handelen. In deze fase is sprake van een mindset van implementeren; hoe kan het gestelde doel gegoten worden in handelingen om dat doel te bereiken? Er wordt nu alleen nog aandacht besteed aan specifieke informatie die nuttig kan zijn voor het plan van aanpak.
3. De fase van handelen; hierin wordt alleen aandacht besteed aan gedachten die het handelen stimuleren en ondersteunen.
4. De vierde fase is de fase van het terugkijken, waarin sprake is van een mindset van evaluatie.

Wanneer mensen dus een besluit hebben gemaakt in een bepaalde fase, verandert ook hun wijze van verwerking van informatie.

Als leidinggevende: wees alert in welke fase de ander zich bevindt en sluit aan op de gedachten van de ander.

Mensen willen de omgeving beheersen

Mensen hebben een aangeboren neiging hebben om controle te verwerven over hun omgeving. Dit motiveert mensen om hun omgeving onder de knie te krijgen en competent te zijn in het handelen in een gegeven situatie.
Onderzoek als leidinggevende met de ander hoe je het voor elkaar kunt krijgen om je doel te realiseren. Wat is nodig om anderen te beïnvloeden om mee te werken aan het realiseren van het gestelde doel. Dit levert veel energie op.

Mensen willen effectief handelen

Het vermogen en de overtuiging om adequaat en efficiënt te handelen in een gegeven situatie. De vier typen van informatie die hier aanleiding toe geven zijn het eigen gedrag, het gedrag van anderen, verbale beloning en lichamelijke terugkoppeling. Wanneer men ziet dat er met het eigen gedrag succes geboekt (een doel bereikt) wordt, zal men overtuigd raken de volgende keer weer dit succes te behalen. Wanneer men ziet dat anderen succes behalen (een doel bereiken) met bepaald gedrag, zal men overtuigd raken dat men met dat bepaalde gedrag in staat zal zijn een bepaald succes of doel te behalen. Verbale terugkoppeling (zoals een peptalk) draagt ook bij aan het idee dat men een bepaald doel zal behalen door het ondernemen van bepaalde acties. Hoe hoger het gevoel van bekwaamheid, hoe groter de motivatie tot handelen.

Als leidinggevende is het van belang om je te richten op wat de ander goed doet en dat precies te benoemen. Aan medewerkers met weinig zelfvertrouwen stel je lage doelen ( hun gevoel van bekwaamheid neemt toe) en aan medewerkers met veel zelfvertrouwen stel je uitdagende doelen.

Mensen hebben specifieke behoeften

Mensen hebben zekere behoeften die hen motiveren tot handelen. Deze behoeften zijn: de behoefte aan voltooiing (resultaten bereiken), de behoefte om ergens bij te horen en de behoefte aan dominantie of macht.

De leidinggevende is zich steeds bewust welke behoefte het sterkst leeft bij de ander.

Mensen willen succes hebben en falen vermijden

De motivatie van het bereiken van resultaten van mensen is gebaseerd is op twee motieven: het willen slagen of het vermijden van falen. De leidinggevende is alert: wil de medewerker ergens naartoe of wil hij ergens vanaf. Hij dient hier in zijn taalgebruik rekening mee te houden.

In zijn algemeenheid heb ik 3 tips voor de leidinggevende:

1. Focus je volledig op de taak en op de ander. Wat zie je bij de ander gebeuren en welk gevoel krijg je erbij? Maak dat bespreekbaar en zie wat er daarna gebeurt.
2. Als je merkt dat iemand niet of nauwelijks in actie komt, onderzoek of je de taak aantrekkelijker kan maken (aansluiten bij wat de ander motiveert) of je laat de taak door een ander uitvoeren.
3. Ga een ander niet overtuigen. Dat kan alleen tijdelijk iets opleveren.

Ik ben zeer benieuwd naar uw reacties en ervaringen met bovenstaande aanpak. Ik vind het prettig om te ontdekken wat uw bevindingen zijn bij deze manier van motiveren en werken, bedenk u daarnaast dat er ook altijd een mogelijkheid bestaat om vrijblijvend met mij te sparren over medewerkers motiveren en de kansen voor uw onderneming.

Een afspraak met mij maken doet u hier: darts@worldonline.nl